建筑数字化是必然趋势，各路玩家也在积极推进，但中国建筑产业中最重要的一个角色-工程项目经理们对bim到底是何心态呢?基于此问题，中国BIM培训网近期对50位工程项目经理进行了深入的调查研究。
这50位项目经理挑选的标准为：所负责项目某种程度采用了BIM;以施工总包或机电总包项目经理为主;其中38位为央企或国有企业，12位为民营企业。
一、当前承包商项目经理的BIM动力
工程项目经理四大BIM动力
1)业主或合同要求-工程项目经理被动BIM需求
招投标或合同中有要求，工程项目经理必须履行合同或满足上游甲方要求，通常为最低标准响应即可
2)项目评奖(个人荣誉)-主动BIM需求
各类BIM评奖，或其它工程类评奖，项目自身基础条件相关。
3)企业权力竞争-主动BIM需求
集团或企业BIM应用试点，内部研究课题性质应用，项目经理的BIM责任与权力等。
4)其它(企业竞争力、管理效率)-主动BIM需求
企业竞争力提升，施工管理效率提升等。
数据分析
业主或合同要求90%(45/50)、项目评奖26%(13/50)、企业权力竞争36%(18/50)、其它18%(9/50)。
1)对于施工BIM应用，工程项目经理当前主要为被动需求;主动需求中项目评奖与企业权力竞争两大动力的重合度很高，样本中12位有项目评奖需求的项目经理也有企业权力竞争需求;超过30位项目经理对BIM需求仅为满足业主或合同要求，他们对BIM的态度为项目担负最少成本满足最低要求。
2)工程项目经理主动BIM需求中更多考虑其个人在企业权力竞争中的价值，涉及：巩固现有位置，扩大个人影响力，争取绩效之外企业资金承担BIM应用成本，BIM实施团队控制权，等方面。
二、工程项目经理在BIM上的相关问题调查
对下面4个相关问题进行了深入调查，分别为：
1)工程项目经理认为BIM在拿项目中是否有显著价值?(11人)
2)是否定期参加或组织BIM协调会?(15人)
3)是否系统学习过BIM软件或具有中国图学学会一、二级BIM证书?(5人)
4)工程项目经理个人在BIM上投入的时间是否超过5%?(7人)
数据分析
问题一认为在拿项目上有显著价值的11人全部都是项目评奖需求者;
问题二定期参加或组织BIM协调会的15人只有1人是纯被动应用项目;
问题三懂BIM软件的5人平均年龄为33.2岁，而50位工程项目经理的平均年龄39.7岁。
问题四工程项目经理在BIM上投入时间超过5%的7人全部为定期参加或组织BIM协调会者。
三、工程项目经理BIM深入应用的阻力分析?
深入调查发现，在施工项目中BIM深入应用的四大阻力如下：
1)合同模式
几乎所有项目经理都提到当前合同模式是BIM深入应用的最大障碍。
对于施工项目而言，几乎全是总分包模式，而不管项目整体是否采用BOT、EPC或其它模式。当前总分包的合同模式的核心共同特点是：低价中标、总价包干、清单计价、变更索赔，核心管理思想是成本最低与风险控制与转移。
对于施工总包或机电总包方来说，因合同模式造成的外部对立关系(各专业分包及BIM分包与总包之间)让BIM的模型所需的数据集成效率极低，工程总包的项目经理对各专业分包在BIM上可采用的管理手段很少。
2)激励模式
激励模式涉及三方面：一是企业对工程项目经理的选拔模式;二是对工程项目经理的激励模式;三是对内部项目团队的激励模式。
当前企业对工程项目经理的内部选拔中对BIM基本没有直接考量。
当前工程项目经理的激励主要基于项目内部核算利润，即内部控制成本基准与实际成本之间的差额部分，BIM让工程项目经理难受的地方在两个方面：一是内部控制成本基准线的空间大小;二是BIM的成本最终会转嫁到项目成本中来，工程项目经理直观认为会降低项目利润。
若业主有专项的BIM费用，若企业内部有独立BIM团队，该部分BIM费用与施工项目经理基本没有关系，若采用外部第三方，又回到分包合同模式的逻辑上了，工程项目经理会追求收支差额最大化，也是大家看到的当前BIM咨询费用不断下降的根本原因所在。
施工项目部成员其成本肯定计入项目成本，项目实施所需工作很多很杂，成本、进度、质量、安全、环保、消防、供应商、物资、设备等等，在BIM还没成为基础工作环境的情况下，施工项目部成员认为他们需要额外工作付出以配合BIM的深化应用，但这部分工作和收入没有直接关系。
3)BIM价值认知障碍与实施中的语言不通
调查中发现，工程项目经理们关注最多的在于BIM应用对于其个人有何价值?这与当前BIM在各层面推广中强调的价值存在很大差异!他们基本都认可BIM肯定是发展趋势，但他们私下又普遍感觉BIM在当前具体项目中对其个人没有实际价值。
深入沟通中发现有两方面BIM技术理解上的原因：一是BIM价值认知上的障碍，传统方式解决不了的施工问题BIM有价值，而在传统方式可解决的问题上BIM对其个人创造不了价值;二是实施中语言不通障碍，超过90%的工程项目经理无BIM软件基础，语言不通造成的各种沟通障碍问题让他们觉得BIM对他们来说是个麻烦。
四、相关建议
1)伙伴关系
美国DPR成功的一个重要因素，是其创始人看到传统甲乙双方彼此对立模式的困境与社会普遍的厌恶，从而在企业创立之初就选择一条全新的业务模式与策略，倡导并创造一种全新的甲乙方伙伴关系。正因为此，DPR也成为了全球BIM应用最领先的企业之一。
彼此对立的关系难以实现BIM深入应用所需的信息集成的效率，DPR对伙伴关系的坚持自然选择了BIM，而非是BIM导致DPR采用伙伴关系。
伙伴关系往大来说涉及企业战略，战略选择会有很大风险。但往小的方面来说，仅针对施工总包或机电总包项目经理，其工作核心是整合资源、集成成事，从理念及微观管理创新上也会有很大空间，将需要私人关系才可整合与协同的工作换一种更高效率且对自身有价值的方式。
2)适度应用
BIM的过度投入与过度应用会对BIM持续深入发展造成巨大伤害，企业在思考可持续推进BIM时首先考虑应该是人的因素及内生BIM能力的构建。
因此，企业需要定义基于团队真实应用能力及成果的迭代向上的适度应用标准甚至相应的激励方式。
3)重视基于BIM的项目协调会
工程项目经理应该重视基于BIM的项目协调会，并要会开基于BIM的协调会，工程项目经理不用追求尽善尽美，核心关注如何借助BIM消除各方对于项目工作认知差异及误解，提升内外部协同效率，而要做到这些其实不必然需要项目管理平台的，从工程项目经理最擅长的工作方式进行优化延展即可。
文章来源：https://www.bimsq.com